Ch.6 Diversificação.
ИГРАТЬ.
Walt Disney: linhas de cruzeiro.
Sony: Sony Pictures.
British Petroleum moving "Beyond Petroleum & quot;
Vender um novo produto em seus canais de distribuição atuais.
Vender um novo produto em um novo canal de distribuição.
Não é necessário fazer uma M e A para diversificar.
Hershey Foods (itens de chocolate e não chocolate, outros produtos de mercearia, como xaropes, leite, mistura de cacau, etc.)
Procter & amp; amp; Gamble (sabões, shampoos)
PepsiCo (bebidas e lanches)
A Coca-Cola compra seus engarrafadores (integração vertical direta)
Laidlaw Inc. (ônibus escolares, ambulâncias, salas de emergência)
UPS (negócio de mensagens para negócios de operadoras comuns para entrega overnight para serviços de logística)
P & amp; G em produtos descartáveis de fraldas e papel toalha.
sistema de distribuição comum e força de vendas.
Conglomerados mais típicos nos países em desenvolvimento.
México (Groupo Carso do Carlos Slim)
Índia (grupo Tata)
Para manter o conhecimento e novas idéias de propriedade.
Uma empresa que enfrenta o mesmo rival em duas indústrias será mais cooperativa.
A aquisição da PepsiCo da North American Van Lines em 1968.
Os acionistas podem diversificar seu risco de investimento.
O valor do acionista é reduzido.
Com a compensação de gerenciamento de tamanho firme aumenta.
A diversificação que reduz a variação dos retornos não se justifica quando os mercados de capitais funcionam de forma eficiente.
A diversificação pode incentivar o compromisso gerencial, reduzindo o risco gerencial.
ou uma das suas unidades de negócios, para executar uma ou mais das funções de criação de valor a um custo menor, ou de uma forma que suporte uma vantagem de diferenciação.
Identificação realista de ativos estratégicos.
Empresa britânica, uma das principais produtoras de cimento do mundo.
Negócio de fabricação de produtos relacionados à construção de casas: imobiliário, tijolos, gerenciamento de resíduos, fogões a gás, banheiras, cortadores de grama - lógica - você precisa de um cortador de grama para o seu jardim, o que, afinal, está ao lado de sua casa.
Negócio da copiadora: aprendeu a desenvolver e a fabricar um motor confiável de impressão eletrostática.
Capacidades similares a empresas de impressão a laser.
Reuniões regulares para procurar sinergias entre empresas.
Executivos seniores podem sugerir áreas de colaborações e os gerentes de empresas individuais devem participar das reuniões, mas ninguém é forçado a colaborar.
Interesses individuais (individuais) versus incentivos mistos (grupo e indivíduo)
"A maneira como usamos uma empresa como eletrodomésticos é, é um ótimo lugar para treinar pessoas. É uma ótima maneira para os gerentes irem lá e aprender como é a recessão. Então você aprende habilidades de gerenciamento inacreditáveis em empresas como essa. & Quot;
Estratégia de diversificação.
ИГРАТЬ.
em mercados de produtos específicos e individuais.
para toda a empresa.
- Respondendo a mercados em declínio.
- Atender as expectativas das partes interessadas.
- O teste de custo de entrada.
- O melhor teste.
- Quanto mais atraente é uma indústria, mais caro pode entrar nesta indústria.
- Barreiras de entrada no mercado.
- As empresas devem atuar melhor juntas sob um guarda-chuva corporativo comum do que individualmente como unidades autônomas.
- A criação de valor agregado para o acionista exige a construção de uma empresa multibusiness onde o todo é maior do que a soma de suas partes.
- Existe muito tempo para lançar um novo negócio.
- A entrada interna tem custos menores do que a entrada por meio da aquisição.
- A capacidade adicional não afetará o equilíbrio entre oferta e demanda na indústria.
- Os operadores tradicionais estão lentos em responder à nova entrada.
- Agrupa competências de dois.
- Apenas maneira de ganhar entrada no mercado externo.
- Oferecer conhecimento local sobre as condições do mercado.
- Alfândega e fatores culturais.
- Hábitos de compra do cliente.
- Acesso a pontos de distribuição.
Qual parceiro fará o que.
Quem tem controle efetivo.
Desentendimentos sobre como operar melhor o empreendimento.
- Mais fácil impedir certas barreiras de entrada.
- Adquirir know-how tecnológico.
- Estabelecimento de relações com fornecedores.
- Alcançar a eficiência dos rivais e os custos unitários.
- Economia de custos para publicidade ou promoção introdutória.
- Garantir acesso de distribuição adequado.
- envolve a diversificação em empresas com.
Cadeia de valor significativa.
Unificando o tema estratégico.
- Potencial para alavancar economias de alcance.
- Transferir conhecimentos ou conhecimentos tecnológicos de uma empresa para outra.
- Colaboração entre empresas para criar pontos fortes e capacidades de recursos competitivos.
- Combinando o desempenho das atividades da cadeia de valor comum para alcançar custos mais baixos.
- Usando uma marca bem conhecida.
- Sorte diretamente das eficiências de ajuste estratégico ao longo das cadeias de valor de negócios relacionados.
- Fontes de economia de alcance:
Uso de um ou mais recursos comuns (ou.
entradas) na produção de ambas as saídas.
Distribuindo os custos fixos sobre mais produtos.
Aplicação de conhecimentos e capacidades básicas para a produção de várias saídas.
- Envolve a diversificação em negócios sem ajuste estratégico significativo.
Empresas que atendem às metas corporativas.
para rentabilidade e ROI.
Indústrias com potenciais de crescimento atraentes.
Empresas que são grandes o suficiente para contribuições substanciais.
União e situação laboral.
Vulnerabilidade da indústria à recessão, inflação, altas taxas de juros, regulamentos governamentais, outros potenciais fatores negativos.
- A falta de ajustes estratégicos entre empresas não oferece nenhum potencial de vantagem competitiva.
- Intensidade da concorrência.
- Novas oportunidades e ameaças.
- Presença de ajustes estratégicos interindustriais.
- Fatores sazonais e cíclicos.
- Social, político, regulamentar e.
- Grau de incerteza da indústria e risco empresarial.
- Custos relativos aos concorrentes.
- Bata rivais nos principais atributos do produto.
- Beneficie de ajustes estratégicos com empresas irmãs.
- Exercício de barganha com os principais fornecedores ou clientes.
- Calibre de alianças e parcerias colaborativas.
- Imagem de marca e reputação.
- Capacidades de valor competitivo.
- Rentabilidade em relação aos concorrentes.
- Transferência de habilidades / tecnologia / capital intelectual de uma empresa para outra.
- Compartilhe o uso de uma marca de marca poderosa.
- Crie novos e valiosos recursos competitivos.
- Forças específicas dos recursos.
- Contribuição para ganhos da empresa.
- Retorno do capital empregado nos negócios.
- Valor agregado econômico.
- Genenação do fluxo de caixa.
- Ratings de força de indústria e negócios.
- Destruição de certas empresas e redução de uma base mais restrita de operações comerciais.
- Reestruturar a linha de negócios da empresa, colocando um novo rosto na maquiagem empresarial.
- Prosseguir a diversificação multinacional, buscando a globalização das operações das unidades de negócios.
- Fique atento à formação de negócios existente e continue.
- Vulnerabilidade a influências sazonais ou de recessão ou a ameaças de tecnologias emergentes.
- Potencial para transferir recursos e recursos para outros negócios relacionados.
- Alterar as condições em uma ou mais indústrias centrais alteram os requisitos do comprador.
- Complementar e fortalecer a posição de mercado de uma ou mais empresas atuais.
- Crescimento lento nas empresas atuais.
- Deteriorar as condições do mercado em uma indústria atraente.
- Falta de recursos estratégicos ou de recursos.
Um negócio é um cofre com questionável.
- Um negócio está fracamente posicionado.
- Empresas que acabam por ser "inadimplentes"
- Uma ou mais empresas carecem de compatibilidade de valores essenciais ao ajuste cultural.
- Quedas contínuas nas quotas de mercado de uma ou mais grandes unidades de negócios.
- Carga excessiva da dívida.
- As aquisições mal escolhidas ficaram pior.
- Novas tecnologias ameaçam a sobrevivência de um ou mais negócios principais.
- Nomeação do novo CEO que decide redirecionar a empresa.
- "Unique opportunity" emerge: as empresas existentes devem ser vendidas para financiar novas aquisições.
- Aproveite as economias de alcance entre empresas.
- Transfira recursos de valor competitivo de uma empresa para outra e de um país para outro.
- Aproveite o uso de uma marca comercialmente poderosa.
- Coordenar atividades e iniciativas estratégicas entre empresas e países.
ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO CORPORATIVA.
ИГРАТЬ.
Relacionado com os negócios / atividades existentes da empresa.
Tem pontos comuns entre um ou mais componentes da cadeia de valor de cada atividade.
Com base nas competências de transferência / alavancagem, compartilhamento de recursos, & amp; produtos agrupados.
Baseado em apenas competências organizacionais gerais para aumentar a rentabilidade de todas as unidades de negócios.
Novos empreendimentos internos.
A um custo menor De maneira que permite a diferenciação & amp; opções de preços Ajuda a gerenciar a rivalidade da indústria melhor oferece opções de preços. Ajuda a gerir a rivalidade da indústria melhor.
Compartilhe Recursos & amp; Capacidades.
Competências organizacionais gerais.
adquirir negócios relacionados às suas atividades existentes - comum nas atividades da cadeia de valor.
valor estratégico real.
Aumenta a rentabilidade quando:
1) Reduz a estrutura de custos de uma ou mais unidades de negócios.
2) Permite que uma ou mais unidades de negócios diferenciem melhor os produtos.
processos envolventes de diferença estão envolvidos.
em duas ou mais unidades de negócios em diferentes.
indústrias para realizar economias de alcance.
compartilhar, & amp; utilizar recursos ou capacidades caras = possível apenas quando pontos comuns significativos entre uma ou mais funções de cadeia de valor.
Empreendedorismo - incentivar a tomada de riscos.
Design organizacional - criar estrutura, cultura, & amp; sistemas de controle.
Gestão estratégica superior - gerencie efetivamente os gerentes das unidades de negócios.
Design organizacional - criar estrutura, cultura, & amp; sistemas de controle.
Gestão estratégica superior - gerencie efetivamente os gerentes das unidades de negócios.
Não relacionado: quando o Footlocker era o Burger King.
horas extras, situações em mudança podem exigir que as empresas sejam alienadas.
deve ter uma visão clara de como o valor será criado.
Os custos são uma função do número de empresas do portfólio da empresa.
- escolher as vantagens competitivas corretas.
- selecionar uma estratégia de posição geral.
- comunicar e entregar a posição escolhida ao mercado.
• As competências podem ser aplicadas em maior.
número de indústrias.
• Capacidades superiores para controlar os custos burocráticos.
• As competências funcionais possuem poucos usos.
• Competências de design organizacional para desenvolver competências.
Pode prosseguir ambas as estratégias simultaneamente.
- tipicamente usado para alavancar ou recombinar competências valiosas para entrar em uma nova área de negócios.
- as empresas geralmente baseadas em ciência tendem a favorecer novos empreendimentos internos como uma implementação de estratégia.
Uso efetivo de R & amp; D competência.
Fomente estreita ligação entre R & amp; D e marketing.
A entrada em larga escala leva a maiores lucros a longo prazo.
Precisa se mover rapidamente.
Percebido como menos arriscado do que novos empreendimentos internos.
Uma maneira atrativa de entrar em novo.
indústria protegida por barreiras elevadas.
o Sobreestimar os benefícios econômicos.
oExpense de aquisições.
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v Aprender de.
Compartilhar habilidades / ativos complementares aumenta a probabilidade de sucesso.
Os parceiros de risco devem compartilhar controle - os conflitos podem causar falhas.
Risco de dar know-how ao parceiro de joint venture.
têm vantagens menores de integração vertical ou diversificação.
Estratégia corporativa - Diversificação relacionada e não relacionada.
ИГРАТЬ.
Usando o agrupamento de produtos.
explorando competências organizacionais gerais.
adquirir negócios relacionados às suas atividades existentes - comum nas atividades da cadeia de valor.
processos envolventes de diferença estão envolvidos.
quando as unidades de negócios podem efetivamente agrupar, compartilhar, utilizar recursos ou recursos caros.
horas extras, situações em mudança podem exigir que as empresas sejam alienadas.
deve ter uma visão clara de como o valor será criado.
Os custos são uma função do número de empresas do portfólio da empresa.
A empresa possui um conjunto de competências valiosas em seus novos negócios.
competências alavancadas ou recombinadas para entrar em novas áreas de negócios.
- a empresa pode comprar uma empresa incumbente que tenha essas competências a um preço razoável.
Bom quando os riscos e os custos de criação de uma nova empresa são demais.
CH. 8 ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO INTERNACIONAL.
ИГРАТЬ.
- principal preocupação é com vantagem competitiva.
- ainda preocupado com economias de alcance.
- a análise interna e externa ainda é a base.
2. Alcance custos baixos através de economias de escala.
3. Desenvolver novas competências essenciais.
4. aumento do poder de compra.
- regulação dos preços.
- falta de proteção da propriedade intelectual.
- Práticas de empréstimos bancários.
2. Indústrias relacionadas e de apoio.
3. condições do fator.
4. Firma, estratégia, estrutura e rivalidade.
- tamanho do mercado doméstico.
- proximidade de fornecedores.
- disponibilidade e preços relativos dos insumos.
- Diferentes estilos de gestão e organização; - nível de rivalidade local.
- falta de conexões de redes étnicas ou sociais.
- falta de confiança e respeito mútuo.
- relacionado à identidade nacional / religiosa (Alimentos)
- Qualidade específica do país (álcool)
- ausência de moeda compartilhada, monetária ou associação política.
- instituições legais e financeiras legais.
- reputação nacional (aeroespacial)
- Vital para a segurança nacional (telecomunicações)
- Clima e fusos horários diferentes.
- frágil ou perecível (vidro, carnes)
- em que as comunicações são vitais (serviços financeiros)
- custos e qualidade diferentes dos recursos naturais, financeiros e humanos.
- em que as diferenças de mão-de-obra e outras diferenças de custo (Textiles)
2. Aliança Estratégica.
5. joint venture.
6. subsidiária de propriedade própria.
2. padronização global.
A estrutura descentralizada permite a máxima capacidade de resposta local, mas sacrifica a eficiência global.
- replica um comp existente. vantagem em vários mercados nacionais.
- estrutura centralizada permite a máxima eficiência.
- cadeia de valor desagregada.
- produtos similares / similares vendidos da mesma forma em todo o mundo.
- rede mundial de mercados e atividades coordenada, mas dispersa.
- compartilhamento de informações múltiplas.
Muito difícil de alcançar na prática.
- produtos idênticos que não mudam entre os mercados.
- caracterizada pela falta de operações fora do marcador doméstico e relativa desatenção para clientes em mercados estrangeiros.
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